Макро задачи для микроклимата

Если стоматолог не ушел в частную практику, то значительная часть его жизни проходит среди коллег, и рабочий коллектив становится второй семьей, где, как известно, случаются конфликты и возникают противоречия. В результате снижается производительность, сотрудники чувствуют дискомфорт, могут совершить профессиональные ошибки, эффективность бизнеса снижается и грозит убыткам.

ДАНИЭЛЬ ФАЙГЕНБАУМ, соучредитель и экс-директор сети стоматологий, бизнес-тренер школы «Синергия»

Поэтому ответственные руководители должны внимательно подходить к построению качественного микроклимата в коллективе. Способов для этого множество, у каждого — свои, в том числе и у специалистов в этой области.

— Мы сейчас проживаем такое время, — рассуждает Даниэль Файгенбаум, — когда методы управления меняются. Выполнения четко прописанных регламентов для обеспечения стабильной работы коллектива недостаточно, это уже не срабатывает. В эпоху социальных сетей и открытости руководителю требуется больше включать то, что подразумевается под soft skills, а не hard skills. Например, приветствие и общение с коллективом. В одной из частных клиник проводили опрос на тему «Что мотивирует вас больше всего?», и сотрудники поставили приветствие на второе место после зарплаты. Если руководитель идет по коридору и со всеми здоровается, сотрудники ощущают, что к ним относятся внимательно. Это проявление интереса к эмоциональной составляющей своей команды. Полезен small talk о том, какие успехи, как прошел день, особенно когда руководитель знает личные моменты своих сотрудников. Такие беседы могут открывать много интересного, помогают выявить состояния неудовлетворенности, локализовать возникающий конфликт, не допустив его развития.

Для хорошей атмосферы в клинике руководитель должен быть в авторитете. Особенно ценно, если он сумел в чем-то помочь сотруднику, решил его проблему. Платить зарплату — недостаточно, нужно способствовать развитию самого человека, тогда в команде будут не только сотрудники — скорее сторонники.

Еще один важный нюанс: если в клинике есть собственник, руководитель и главврач, то кто за что отвечает? Кем является для сотрудников руководитель? Это тоже влияет на атмосферу внутри коллектива. Я общаюсь с сотрудниками и спрашиваю, как они видят функционал руководителя.////////Большинство не понимают, чем он занят, потому что он делает это не у них на глазах. Когда руководитель открыт и все понимают, какие задачи он решает, то повышается его авторитет. «Непрозрачность» руководителя может привести к ухудшению микроклимата.

Для поддержания здоровой психологической атмосферы в коллективе нужно работать, и для этого многие большие клиники имеют корпоративного психолога. Психолог — это инвестиция, и, чтобы она принесла нужный результат, важно правильно определить, какой именно специалист нужен на данном этапе для поддержания эффективной работы коллектива — психолог или коуч.

ВСЕХ ВСЕГДА ИНТЕРЕСУЕТ: «А ЗА ЧТО РУКОВОДИТЕЛЬ ПОЛУЧАЕТ ДЕНЬГИ»?

Психолог изучит жалобы, просьбы, покопается в прошлом, выявит истоки и поможет понять, как прошлое повлияло на то, что происходит сейчас. Коуч не затрагивает того, что было в прошлом, он идет от поставленной задачи и формирует будущее.

Один из важных моментов организации рабочего процесса — как проводят свободное время врачи и пациенты в течение дня. В разных клиниках время нахождения доктора в отсутствие пациентов регламентировано. Если доктора и ассистенты в свободное время постоянно находятся на кухне или там, где курят, — рождаются разговоры, зачастую пустые. Нивелировать подобное — непростая часть работы руководителя.

ИРИНА АВЕТИСЯН, бизнес-тренер, коуч топов икоманд

Среди наиболее вероятных негативных последствий возникающего напряжения в команде специалисты называют снижение производительности труда, и тогда компания отстает от запланированных результатов. Большое количество споров приводит к росту недовольства среди сотрудников, сравнениям с конкурентами и, как следствие, к текучести кадров, переходам внутри компании из одного подразделения в другое. Свое решение предлагает эксперт в повышении эффективности бизнеса и развитии команд Ирина Аветисян.

«Действия нелояльных сотрудников могут нанести бизнесу большой урон, особенно если они испытывают обиду по результатам конфликта, завершившегося не в их пользу. Один из самых эффективных подходов к созданию благоприятного морального микроклимата в организации — техника «Учить — лечить — мочить». Она позволяет как подавить негативную ситуацию в зародыше, так и урегулировать давний конфликт».

#1 УЧИТЬ

На этом этапе нужно провести обучение вновь назначенных руководителей решению конфликтов и техникам предупреждения их появления. Такой подход снижает риски развития конфликтных ситуаций, так как лица, принимающие решения, и авторитетные представители команды изначально понимают значимость социально-психологического климата и нацелены на поддержание комфортной атмосферы в коллективе.

#2 ЛЕЧИТЬ

На ранних стадиях выявленного конфликта или в случае, если микроклимат в команде начал ухудшаться, необходимо использовать такие методики, как:

• собеседования — индивидуальные и групповые;

• деловые игры — в том числе ролевые, в неформальной обстановке, с элементами анализа ситуации, близкой к сложившейся;

• индивидуальная психологическая диагностика — работа с сотрудником, который способствует развитию конфликта или заявляет о желании покинуть коллектив;

• фокусированная психологическая помощь специалисту, который, по мнению руководителя или штатного психолога, в ней нуждается.

#3 МОЧИТЬ

• дополнительное обучение руководителя, который не справился с работой по поддержанию благоприятной атмосферы или же стал инициатором конфликта. При этом предварительно требуется оценить, обладает ли руководитель личностными качествами, которые позволяют ему занимать эту должность;

• перевод сотрудника в другое подразделение, если специалист ценен для компании, но установить доброжелательные взаимоотношения с коллегами у него не получилось.

«Если говорить медицинскими терминами, — отмечает Ирина Аветисян, — задача этого этапа — перевести «больного» на амбулаторное лечение и назначить ему подходящие по симптомам «лекарства».

К этому этапу прибегают, если конфликтная ситуация достигла кризисной отметки или климат в организации значительно ухудшился. В этом случае могут помочь лишь принципиальные действия руководителя:

• увольнение «возмутителя спокойствия»;

• перевод руководителя, допустившего кризисную ситуацию или виновного в ней, на должность эксперта, если дополнительная оценка не подтвердила у него наличие личностных качеств для работы на более ответственной должности;

• расформирование отдела, в котором разгорелся конфликт и в котором сотрудники, по заключению психолога, уже не смогут восстановить нормальные отношения.

«Важно отдать приоритет профилактическим методам над теми, что используются в уже сложившейся конфликтной или откровенно кризисной ситуации, — подчеркивает Ирина Аветисян. — А также использовать административные методы, такие как замечание, выговор и увольнение, только в тех ситуациях, когда другие попытки нейтрализовать конфликт успехом не увенчались».
Проводить мониторинг психологического климата важно на постоянной основе, этим успешно занимаются штатные психологи, а в их отсутствие — руководители подразделений. Может оказаться очень полезным привлечение стороннего эксперта. Как показывает практика, позиция человека со стороны иногда бывает более объективной, чем представителя компании.

 

Вернуться в раздел